Iedereen die iets met leiderschap te maken heeft, weet dat deze vraag niet beantwoord kan worden wanneer er geen situatie aan ten grondslag ligt. Deze blog gaat in op situationeel leiderschap en de toepassing ervan in de praktijk.
Wat is situationeel leiderschap?
Hersey en Blanchard hebben ooit het model van situationeel leiderschap ontwikkeld en het model werkt, ondanks de enorme verschuivingen in leiderschap, nog steeds.
De ontwikkeling van leiderschap in de tijd
In de jaren 70 tot zeker begin 2000 was leiderschap gebaseerd op de baas/knecht verhouding. Leiderschap betekende sturen en de “baas” vertelde hoe het moest gebeuren. Deze vorm werd ook wel autocratisch leiderschap genoemd. Een stijl die overigens voor sommige branches nog steeds prima werkt.
Door de mondigheid, creativiteit en nieuwe inzichten ontstond een nieuwe stijl, namelijk coachend leiderschap (waarderend leiderschap). Een stijl die prima bleek aan te slaan, vooral daar waar zelfstandigheid echt belangrijk was. Gaandeweg werd wel duidelijk dat de richting steeds meer ontbrak. Waar willen we naartoe? Wat is het einddoel? De stijl van coachend leiderschap heeft dan ook niet lang geduurd, alhoewel sommige organisaties er nog steeds aan vasthouden. Met name het gebrek aan duidelijkheid en daardoor ellenlange discussies en vergaderingen taste de besluitvorming en snelheid enorm aan.
De stijl die nu nog steeds gehanteerd wordt is de combinatie van beide. Een goede leider geeft richting en laat het proces en de inhoud los. Een sturende leidinggevende kan echt niet meer, een richtinggevende zeker wel. Vertel je visie, deel waar je naartoe wil en vind de mensen die met je mee willen. Vervolgens pakken zij het proces en de inhoud feilloos op.
Dus ben je een manager, hoe vaak roep je dan dat je een team aanstuurt? Sturen doen goede mensen zelf wel. Vertel ze alleen wel waar naartoe.
En dan nu naar situationeel leiderschap
Het knappe van dit model is, dat het nog steeds werkt en in feite beschrijft welke stijl van leiderschap je moet toepassen in een bepaalde situatie. Iemand die nieuw is in de organisatie heeft een andere benadering nodig dan de medewerker die er al 10 jaar in dienst is.
Het model bestaat uit 4 verschillende kwadranten en elk individu is, taakafhankelijk, in een bepaald kwadrant te plaatsen. Goed nadenken over de wijze waarop je iemand benadert is essentieel en zal direct een gunstig effect hebben. Per kwadrant wordt hieronder een beschrijving en aanpak gegeven en komen de termen willen en kunnen terug.
S0 de basis
Deze staat niet in het kwadrant maar is in welk kwadrant dan ook de basis. Elke medewerker moet weten welk doel er nagestreefd dient te worden en welke bijdrage daarin van diegene wordt verwacht in output en zichtbaar gedrag. Wanneer je altijd weet waar je naartoe moet, wordt elke weg ernaartoe simpeler en ben je beter bereid de offers ervoor te brengen. Vraag jezelf eens af: Weet jij wat er van je verwacht wordt in output en zichtbaar gedrag?
S1 Sturen
Stel je bent net gestart bij een organisatie. De kans is dan groot dat je wil erg hoog is en je kunde nog laag. In die situatie heb je dus veel sturing nodig en vind je het waarschijnlijk prettig dat een collega je precies vertelt wat je moet doen. Wanneer op dag 1 een coach aan je vraagt hoe jij je erbij voelt dan voelt dat waarschijnlijk erg vreemd toch? Concreet betekent in deze fase gewoon zenden en vertellen.
S2 Begeleiden
Je bent 9 maanden in dienst, de wil is er nog wel maar het lef begint te ontbreken (ik heb die vraag al veel te vaak gesteld, ik had het nu toch moeten weten?).Hierdoor daalt je motivatie en enthousiasme en je moet nog steeds wel wennen aan je nieuwe baan. De kunde is ook nog beperkt waardoor je het in deze situatie best even lastig kunt hebben. De meeste ontslagen vallen dan ook in deze periode, terwijl dit waarschijnlijk best voorkomen had kunnen worden. In deze fase heb je dus nog steeds sturing nodig (zenden, vertellen) en is er ook ondersteuning nodig, zoals begrip en een luisterend oor. Een goede leidinggevende voelt deze situatie aan en gaat dan ook regelmatig even in gesprek.
S3 Steunen
Je werkt 10 jaar bij de organisatie en hebt alles al voorbij zien komen. De zoveelste nieuwe manager en het zoveelste nieuwe idee waarvan jij allang weet dat het in de praktijk niet werkt. Je zit een beetje vast, wordt steeds kritischer en dit wordt je niet in dank afgenomen. Een pittige situatie die velen zullen herkennen. Heel vaak kiezen leidinggevenden er in deze situatie voor om te gaan sturen, en dit heeft altijd een averechts effect. Vertel aan een ervaren medewerker wat er moet gebeuren of geef negatieve feedback over de verkeerde houding van de medewerker en het enige dat gaat gebeuren is een nog slechtere houding en verdere verwijdering. In deze situatie is coachen en sturen essentieel. De medewerker heeft waarschijnlijk veel waarde voor de organisatie.
Hoe kun je die waarde versterken? Hoe kun je de kritische en negatieve blik gebruiken om juist te groeien? Welke doelen stel je nog? Allemaal zaken om mee te nemen bij coaching, dan wel steunen. En steunen betekent niet vertellen wat iemand moet doen, hooguit nieuwe richting geven.
S4 Delegeren
In dit kwadrant heeft iemand de wil en de kunde. Als leidinggevende hoef je dus niets te doen. Hooguit een keer sparren om nieuwe inzichten te krijgen. Niet controleren, gewoon volledig loslaten is de kunst. Motiveren moeten mensen zelf doen door ze vrijheid en zelfstandigheid te geven en niet door allerlei gesprekjes en vastleggingen ervan. HR managers hebben nog weleens de neiging om allerlei zaken vast te leggen. De HR cyclus, 360 graden feedback, POP, PIP functioneringsgesprekken en beoordelingen. Vraag jezelf eens af wat deze gesprekken toevoegen aan een bepaald resultaat. Wellicht komen er dan soms andere inzichten.
Een medewerker kan in meerdere kwadranten zitten
Als laatste is het wellicht goed om te melden dat een medewerker tegelijkertijd in meerdere kwadranten kan zitten. Wanneer je meerdere taken verricht is dit prima mogelijk. De kunst is dan ook om per taak te kijken wat nodig is qua stijl, en niet alleen per persoon.
Leiderschap zal altijd dynamisch blijven en veranderen in de tijd. Het principe van het doel voor ogen hebben zal altijd blijven bestaan en zal elke leiderschapsstijl overleven.
Lees ook eens onze blog over leiderschap voor teams: Leiderschap voor teams
Veel plezier met de toepassing ervan.
