Doelen behalen en pro actief handelen is een veel gehoorde kreet in het bedrijfsleven, maar ook in de publieke sector. Maar wat betekent dit eigenlijk? En doen we een deel van de medewerkers niet te kort door iets te verwachten wat wellicht niet in ons zit? In deze blog ga ik dieper in op doelen stellen en ons gedrag, en daarmee de link naar onder andere pro-actief handelen.
Een ondernemersplan maken, een verkoopplan, een marketingplan, een beleidsvisie. Vele plannen komen en gaan ook weer. Ze verdwijnen vaak in de la. Grote stukken tekst met mooie zienswijzen en plannen, gepresenteerd aan de medewerkers. En na een paar weken gaan we gewoon weer verder met waar we bezig waren. En elk jaar komen de plannen weer terug.
Effectief werken gaat over het behalen van je doelen. Dus als je helder verwoord waar je naartoe wil (richting geven), dan is de weg er naartoe veel gemakkelijker.
Een paar voorbeelden uit onze dagelijkse praktijk bij Het Effectieve Werken:
Hieronder staan een paar voorbeelden die voortkomen uit de vraag: Wat wil je graag bereiken?
- Ik wil meer overzicht hebben;
- Ik wil structuur
- Ik wil meer rust in mijn werk hebben
- Ik wil de grip op mijn werk terug
Allemaal voorbeelden van doelen die mensen graag willen behalen. Maar zijn dit doelen? Of heb je dit nodig om je doelen te behalen? Ik ga uit van het laatste. En juist wanneer je heel goed weet waar je naartoe wil, krijg je al meer overzicht, grip en rust.
Wat maakt het dan zo lastig?
Ons brein kiest voor de gemakkelijkste weg, en een herkenbaar patroon. Over het algemeen weten mensen heel goed wat ze doen (inhoud), sommigen weten ook hoe ze dit doen (hun talent, inzet en welk pad ze willen bewandelen), en maar weinigen weten waarom ze het doen (resultaat). Waarom kom je elke dag uit je bed? Wat doet het ertoe? Hoe vaak stel je jezelf de vraag waarom je iets doet?
We beginnen dus vaak met de inhoud, doen dit volgens een bepaald proces en hopen hiermee een resultaat te bereiken. En deze 3 stappen zijn perfect, alleen precies in de verkeerde volgorde.
Simpele voorbeelden
Iedereen voert wel eens een gesprek, en velen voeren regelmatig een gesprek met bijvoorbeeld hun leidinggevende. Hoe vaak beginnen die gesprekken met wat we bereikt willen hebben aan het einde van het gesprek?
Hoeveel salesmensen starten een gesprek met wat ze graag samen met de klant aan het einde van het gesprek bereikt willen hebben?
Hoeveel mensen willen graag afvallen, maar krijgen het niet voor elkaar?
Beginnen de meeste lessen op school met het doel? En checken we achteraf of dit gehaald is?
Hoe vaak heeft ons kabinet verteld hoe de wereld er na corona uitziet? Welk perspectief wordt geboden? Of ging het om maatregelen, straffen en handhaving?
En wat zeggen de deskundigen?
Gedragsdeskundigen over de hele wereld zijn het allemaal met elkaar eens. Begin met het doel voor ogen! Altijd. Stephen Covey schreef in zijn boeken Begin het het doel voor ogen. Simon Sinek is wereld beroemd geworden met the golden circle (It start’s with why). Ben Tichelaar heeft het over objectives and goals.
Tevens worden vele voorbeelden geschetst van inspirerende leiders. Succes wordt gekoppeld aan het doel-denken, en toch gebeurt het nog erg weinig in de dagelijkse praktijk.
Laten we eens een traject van een nieuwe medewerker simpel neerzetten, wellicht set het aan het denken waarom denken vanuit het resultaat zo lastig is.
“Een medewerker begint vol goede moed op zijn eerste werkdag. De leidinggevende verwelkomt de medewerker en er volgt een kort introductiepraatje. Tijdens het gesprek wordt uitgelegd waar de koffie staat en de spullen die zijn aangeschaft om te starten (inhoud).
De medewerker krijgt een inwerktraject aangeboden (kader). Stap voor stap krijgt hij/zij uitleg over wat er moet gebeuren, en uitleg over de systemen. Een warm welkom toch? (inhoud)
De medewerker heeft allerlei vragen over het systeem, het inwerken en kan prima terecht bij collegae (inhoud) Langzaam maar zeker raakt degene gewend, en krijgt het werk onder de knie. (inhoud)
Tussendoor zijn er evaluatiegesprekken met de leidinggevende, waarin wordt besproken hoe het gaat (inhoud) De medewerker heeft een jaarcontract en keurig 2 maanden voorafgaand aan het einde hoort hij/zij of er een verlening inzit (kader)
Klinkt prima toch? Zo gaat het vaak, en dan is dit nog de ideale situatie. Collegae en leidinggevenden die klaarstaan en keurige gesprekken.
Lees het nu nog eens door, nergens is een resultaat genoemd, en nergens is het uitgangspunt wat er nu precies bereikt moet worden. Met alle goede bedoelingen is een situatie ontstaan waarin de medewerker precies meeloopt in het bestaande patroon. Van A naar B. en hoe mooi zou het zijn dat we eerst B schetsen, vervolgens samen de weg uitstippelen en dan pas A benoemen. Dan wordt inwerken echt leuk, dan worden targets gehaald, uitdagingen gegeven en het belangrijkste, mensen worden meer loyaal.
Elke succesvolle weg der verandering begint bij herkenning. Stel je leest bovenstaande, herken je dan je eigen gedrag? Herken je dat dit in de praktijk voor gebeurt? Herken je ook collegae die op dezelfde wijze handelen? Herken je millennials die die toch vaker dan gemiddeld hun baan opzeggen? Herken je simpelweg een gesprek dat op bovenstaande wijze is uitgevoerd?
Dan begint de tweede fase, en dat is erkenning. Erkenning betekent dat je vooral naar jezelf kijkt en niet naar de bedrijfscultuur, of het feit dat je vindt dat het hele bedrijf echt anders moet gaan functioneren. Erkenning zegt iets over je eigen kwetsbaarheid, en over het feit dat je merkt dat je regelmatig gesprekken op die wijze voert. Het woord IK is hierin essentieel. Het gaat erom dat je enkel en alleen naar jezelf kijkt en elke vorm va wij uitschakelt.
De derde stap is nieuwsgierigheid. Lees boeken, google, lees blogs, bekijk youtube filmpjes. Hoe nieuwsgieriger hoe beter. Op die manier maak je het je eigen, en vorm je een steeds beter beeld van je nieuwe werkelijkheid. En het allerbelangrijkste is dat je erin gaat geloven. Een theorie is mooi, maar essentieel is wat je ervan vindt en of je het ook echt wilt gaan toepassen.
De vierde stap is uitproberen. En doe dit vooral in kleine stapjes. Bereid bijvoorbeeld eens een gesprek voor met daarin de vraag: Wat wil ik aan het einde van het gesprek bereikt hebben? Start het gesprek daarmee en check of je gesprekspartner hetzelfde wil bereiken. Op die manier ga je van een doel naar een gezamenlijk belang.
De vijfde stap is succes vieren. Kijk eens terug na een gevoerd gesprek. Ging het beter? Anders? En had het meer effect? Successen maken of je iets vol kunt houden. Van fouten leer je op de weg ernaar toe. Beide zijn dus erg belangrijk, maar het begint met successen vieren.
De zesde stap is volhouden. Laat je niet uit het veld slaan wanneer het even tegen zit. Stel je zelf ten doel dat je de nieuwe werkwijze minimaal 1 maand wilt volhouden. Dit is ook precies nodig om nieuw gedrag te verankeren.
En dan nog even de 3 stappen op een rij:
Zoals al een paar keer genoemd beginnen we vak het de inhoud, vervolgens wordt er een proces aan gekoppeld en dit alles moet leiden tot een bepaald resultaat. Bewandel precies de tegenovergestelde weg.
Stap 1 | Resultaat
Wat wil je precies bereiken (duidelijkheid) en wil je gesprekspartner of je afdeling of bedrijf dit ook? (acceptatie) Deze stap moet succesvol zijn afgesloten voordat de volgende komt. Niet de inhoud in voordat helderheid is over het te bereiken resultaat. En hoe duidelijker (SMART) dit resultaat is, hoe beter. Geen politiek gekonkel maar helderheid verschaffen en checken of we het samen eens zijn.
Stap 2 | Kader
Wanneer het resultaat er is, moet de weg naar succes worden bepaald. Wat spreken we samen af. Hoe geven we elkaar feedback, en met welk doel? Hoe vaak komen we samen? Oftewel de set met afspraken die nodig is om het doel te bereiken. Tevens spreek je met elkaar af hoe we met elkaar omgaan? Wat te doen met discussies? Andere meningen? Als voorbeeld. Hoe meer je hier afspreekt hoe makkelijker het wordt om je resultaat te behalen.
Stap 3 | Inhoud
Dit betreft het inhoudelijke werk. Het doen! De inhoud wordt uitdagender wanneer je weet waarom je het doet.
Binnen onze training projectmatig werken merken we dezelfde uitdaging. 80% van de projecten wordt niet behaald, en in het onderwijs zelfs 90%. Dit komt omdat er enthousiast wordt begonnen (inhoud) zonder al te veel rekening te houden met tegenwerkingen, heldere eindresultaten, tussentijdse resultaten maar ook andere werkzaamheden en het combineren met dit project.
Begin dus altijd met het resultaat voor ogen en bedenk vooraf goed hoe dit eruit ziet. Pas dan komen de volgende stappen.
In het volgende hoofdstuk kijken we meer naar doelen gekoppeld aan gedragsaspecten.
In dit hoofdstuk wordt helder hoe het kan dat sommige dingen slecht uitkomen, of niet gerealiseerd worden. Telkens probeer ik een koppeling te maken met doelen en gedrag. Met als doel dat we andere resultaten gaan opstellen, die meer passen bij het gedrag van mensen.
Definitie gedrag
Gedrag bestaat uit alle bewuste en onbewuste handelingen van mensen en dieren. Ons handelen dus.
Daarbij is wat mij betreft het uitgangspunt altijd geweest dat je van je eigen gedrag geniet. Met name gedragseigenschappen die erg sterk aanwezig zijn zullen niet snel veranderen, dan wel te beïnvloeden zijn. Hoe beter je eigen gedrag kent, hoe beter je ook in staat bent om anderen te begrijpen. Tevens staat er in de definitie iets over onbewuste handelingen. De grondslag hiervoor ligt in de natuur, de biologie. Ons instinct (reptielenbrein) is niet beïnvloedbaar en kiest altijd eerst voor zichzelf. Oftewel, we zijn van nature 100% egoïstisch. Egoïsme heeft vaak een negatieve lading terwijl het simpelweg ons overlevingsmechanisme is. Niet meer en niet minder.
Ons gedrag is wel te sturen, niet door wat je zegt, maar wel door wat je doet. Maak je jezelf bijvoorbeeld wat groter in een gesprek (letterlijk) dan ben je de bovenliggende partij en is de ander eerder geneigd om naar je te luisteren. Maak je jezelf wat kleiner dan geef je juist de ander een podium en zal die persoon groeien. Op de juiste manier je gedrag inzetten in verschillende situaties zal leiden tot meer invloed op die situatie. Hieronder is goed te lezen hoe gedrag en leiderschap zich door de jaren heen heeft ontwikkeld, vanuit eigen ervaring.
Leiderschap en gedrag door de jaren heen
Hoe heeft leiderschap zich de afgelopen decennia ontwikkeld? En wat is er op dit gebied gewijzigd? Hieronder een globale opsomming van leiderschap in de tijd, en de ontwikkeling ervan.
Fase 1. De baas
In 1996 begon ik zelf met werken als intercedent bij Randstad Uitzendburo. Hierdoor mocht ik in die tijd al vele bedrijven bezoeken. Wat opviel, vooral in productie georiënteerde bedrijven, waren de “duiventillen” midden in de productie. Het was destijds volslagen normaal dat midden in de productiehal de “baas” in het midden van de productie op het personeel neerkeek. Op die manier werd leiderschap uitgevoerd.
De baas stond boven het personeel en het personeel gehoorzaamde. Voor de mensen die behoren bij generatie X of ouder, waarschijnlijk een heel herkenbaar beeld.
Vanaf 2008 begon ik zelf met het geven van trainingen. Deze trainingen waren deels nog vormgegeven vanuit die oude tijd. De leider of manager was de baas, en vertelde wat je moest doen. En iedereen accepteerde dat. Ook de jaren na 2008 werd dit principe nog vaak toegepast. De leider stuurde (situationeel leiderschap), en wist hoe het moest.
Fase 2. De coach
In de jaren na 2008 kwam het individu steeds meer voor zichzelf op. De rol van de vakbond werd minder en mensen werden meer gezien als professional. De weerstand tegen de gevestigde manager werd groter, de “duiventillen” begonnen te verdwijnen en mensen pakten steeds meer hun eigen regie. Toen kwam ook de term coachend leidinggeven. In mijn optiek kan dit helemaal niet, maar goed. Een aantal jaren werd coachen het nieuwe toverwoord. Vragen stellen, mensen zelf laten kiezen, dat was de insteek van de moderne coach. Er was echter 1 probleem: de leiding ontbrak. Oftewel, de richting ontbrak. Deze stroming heeft dan ook niet heel lang geduurd. Mensen voelden zich aanvankelijk prettig, echter de richting ontbrak.
Fase 3. De ideale manager
Anno 2021, en ook al een aantal jaren geleden, kwam er een combinatie van de baas en de coach. De ideale manager is in staat om zijn gedrag aan te passen in elke gewenste situatie. Richting geven wanneer het moet (er boven staan). Coachen om de richting te behalen (er onder staan) en sparren als professionals om snelheid te genereren (gelijkwaardigheid). In de gedragswetenschap is de ideale manager dus in staat om agressief, onderdanig en assertief te zijn, wanneer de situatie er om vraagt.
Fase 4. ?
Geen idee hoe de volgende fase er uit gaat zijn, maar dat deze komt is zeker.
Leiderschap door de jaren heen (biologie)
Gedragswetenschappers zijn het er over eens dat mensen het beste functioneren bij zo min mogelijk verandering. Verandering in de omgeving mag soms wel, echter je eigen gedrag veranderen liever niet. Wat maakt het dat mensen het zo moeilijk vinden om bijvoorbeeld af te vallen? Wat maakt het dat mensen het zo moeilijk vinden om een nieuw patroon te ontwikkelen?
In de wetenschap dat veranderen lastig is, wat maakt dan dat de leiderschapstrainingen door de jaren heen toch telkens worden veranderd?
Dat komt omdat we in trainingen, coaching, verandermanagement en bijeenkomsten nog te veel uitgaan van de psychologie. En ja, die verandert wel eens. In de psychologie (wel een wetenschap, maar geen exacte wetenschap) worden studie materialen regelmatig aangepast. We kennen nog maar weinig van de psyche en dat maakt dat er telkens nieuwe inzichten komen. Deze inzichten zijn belangrijk om de mens steeds beter te begrijpen.
De psychologie verandert, de biologie nooit!
Biologie is de wetenschap van levende wezens. Al sinds de oudheid is bekend dat mensen kuddedieren zijn. In een kudde is er altijd iemand die voorop loopt. De leider! Die bepaalt de richting en de rest volgt. Soms zijn er meerdere leiders, dan wordt er een gevecht gevoerd en daarna gaat de kudde weer verder. In het dierenrijk is dit prachtig te zien. Dieren reageren, vaak net als kinderen, heel primair. Ze volgen letterlijk de kudde. Mensen hebben aan het kuddegedrag beschaving toegevoegd waardoor soms “lijkt” dat we meer handelen los van de kudde. Echter, diep geworteld zit de biologie en ons instinct om te volgen (en soms dus de kudde te leiden)
Een simpel voorbeeld
Kleine kinderen die met hun ouders op stap zijn volgen altijd de ouders. De ouders zijn de leiders in hun ogen. Dan zijn er 2 patronen merkbaar, of de kinderen lopen vlak achter de ouders, of ze lopen er ver voor, zodat de ouders regelmatig roepen “niet te ver vooruit jongens” Een kind zal nooit vlak voor de ouders gaan lopen, tenzij dit de opdracht is van de ouders. De biologie bepaalt dus.
Leiderschap volgens biologie
Inspirerende leiders geven richting en laten zien waar ze naartoe willen, en waarom. Ze zijn in staat om het proces en de weg ernaartoe los te laten en alleen bij te sturen daar waar nodig.
Dat is een definitie van leiderschap vanuit de biologie. Simpeler kan niet. Je vertelt waar je naartoe wil, checkt of de rest ook wil, en stuurt af en toe bij daar waar nodig.
Na dit betoog over leiderschap gaan we weer terug naar het simpele vertalen in de dagelijkse praktijk van doelen met gedrag.
Veel gehoorde gedragsdoelen
We moeten met z’n allen pro-actiever worden. Herkenbaar? Is in de organisatie waarin je werkzaam bent deze term wel eens gebruikt?
Belangrijkste vraag bij deze uitspraak is, wat wordt er in termen van concreet zichtbaar gedrag nu eigenlijk verwacht? En hoe moet ik me nu anders gedragen? Er verandert met dit soort uitspraken over het algemeen ook niet heel veel. En dat heeft 3 oorzaken:
- Het is eigenlijk geen doel, maar iets dat je nodig hebt om je doel te behalen.
- Het is een loze kreet die zonder verdere toelichting niet aanzet tot ander gedrag.
- De gedragswetenschap leert dat een deel van de mensen simpelweg niet pro-actief is.
En met name dat laatste is interessant om eens nader te bekijken. Wanneer pro actief handelen betekent dat je initiatief neemt, ergens op af gaat, niet afwachtend bent dan is ongeveer 50% van alle mensen niet pro-actief. En zoals alles in de gedragswetenschap bestaat er geen goed of fout. Re-actief is niet beter of slechter dan pro-actief.
Grofweg kunnen we gedrag opsplitsen in:
- Re-actief versus pro-actief
- Sociaal emotioneel versus rationeel
En per categorie zijn er uiteraard gradaties.
Het meer re-actieve gedragstype is dienstverlenend, behulpzaam, loyaal, betrouwbaar en eventueel nauwgezet. Allemaal eigenschappen die niet echt voorkomen in de wens om pro-actiever te handelen. En juist deze doelgroep, die erg loyaal is, en behulpzaam, krijgt het behoorlijk zwaar wanneer het bedrijf wil dat er meer pro-actief wordt gewerkt.
We moeten meer samenwerken. Ook herkenbaar? We werken niet genoeg als team. We moeten elkaar meer opzoeken. In ons gedrag hebben we teamspelers en eenlingen. En beide zijn nodig om de doelen en resultaten te behalen. Met alleen maar teamspelers wordt alles overlegd, wil iedereen er iets van vinden en zijn we veel tijd kwijt met discussies. Met eenlingen worden snel zaken gerealiseerd maar wordt het wellicht niet altijd goed overdacht. Zo heb je dus een mix nodig van verschillende mensen om goed te kunnen samenwerken. Kartrekkers (pro-actief) die doelen maken, resultaten willen halen en het initiatief nemen, en volgers (re-actief) die de klus klaren en het daadwerkelijk afronden. Met name de pro-actieve types zijn minder goed in samenwerken, en het kan zo maar zijn dat ze er toch op beoordeeld worden.
En nog erger, vanuit de biologie kunnen we niet eens samenwerken omdat we eest aan onszelf denken. De essentie van samenwerken zit dan ook niet in het samenwerken maar in het streven naar een gezamenlijk resultaat. Bij een goed voetbalteam wordt erg goed samengewerkt, omdat ze heel goed weten waarom ze op het veld staan. Hoe is dat in je organisatie? Is samenwerken het doel? Of het middel om iets anders te bereiken?
We moeten beter communiceren. Ook een veel gehoorde. En ook hier geldt, wat betekent dit dan in termen van concreet zichtbaar gedrag? De vragen waarom en hoe ontbreken hierin volledig. En binnen gedrag zal het meer sociaal emotionele type “beter” lijken te communiceren dan het meer rationele type. Ook hierin doe je dus een groot deel van de werknemers te kort door een containerbegrip als betere communicatie te lanceren. Koppel communicatie aan een concreet te behalen doel, en ineens praten we beter en gerichter met elkaar.
Afspraak is afspraak. Vele kernwaarden van organisaties bevatten de slogan afspraak is afspraak. Maar wat betekent dit eigenlijk. Dat wanneer ik iets beloof dat ik het dan na moet komen? En stel nu er komt iets tussendoor dat belangrijker is, mag ik dan mijn afspraak niet nakomen? En stel ik zie totaal het nut van een vergadering niet in, moet ik me dan wel aan de afspraak houden om altijd op tijd te komen? Dan houden we een cultuur in stand waarin weinig verandering zichtbaar is en mensen doen wat ze altijd al deden. Afspraak is pas afspraak wanneer voor alle partijen helder is waarom en wat het bijdraagt. Dus duidelijkheid en acceptatie.
Begin een vergadering eens met de vraag wat deze vergadering moet bijdragen aan je resultaat?
Stop eens met actielijsten en maak eens resultaatlijsten? Hiermee zet je mensen niet aan het werk, maar maak je ze verantwoordelijk.
Een ook hier geldt dat een kleine groep zich houdt aan afspraken omdat is afgesproken. Dit zijn over het algemeen de meer nauwgezette, gedetailleerde en conflict vermijdende gedragstypen. Dus slechts een klein percentage mensen zal zich, vanuit hun gedrag, aan de afspraak houden.
Ik verwacht meer creativiteit van je. Dit vragen is bijna onmogelijk want creativiteit is een niet te ontwikkelen competentie. Out of the box denken wordt het some ook wel genoemd. Deze eigenschap heb je, of heb je niet.
En zo kunnen we de rij nog veel langer maken. Vaak staan dit soort termen in de gedragscode of in de kernwaarden. En wellicht zit bovenstaande toch nog eens aan het denken.
Maar hoe moet het dan wel? Allereerst is er niet 1 weg naar Rome, in hoofdstuk 4 volgen wel een aantal praktische tips waarbij de kans op succes toeneemt.
Wat in elk geval opvalt is dat doelen en gedrag vaak door elkaar wordt gehaald, of wordt vermengd. En de belangrijkste tip is om ze volledig los van elkaar te zien. Om bepaalde doelen te bereiken heb je bepaald gedrag nodig. Maar gedrag kan nooit een doel zijn. Hier komen de tips
Tip 1 | Bedenk een helder doel
Dit mag van een gesprek zijn, een jaardoel, een verkoopdoel of wat dan ook. Wel is het goed om het doel SMART te maken, zodat je kunt meten of het gehaald is en je er tussentijdse resultaten aan kunt koppelen
Specifiek: Het moet ergens over gaan. Onze omzet moet groeien, of onze omzet in dit marksegment moet met 10% toenemen dit jaar.
Meetbaar: Bij een verkoopdoel is dit relatief eenvoudig. Soms is het nog best lastig om iets te meten. Zorg in elk geval dat je geen gedragsdoelen maakt, zoals bijvoorbeeld een communicatiedoel, dan is meetbaarheid een uitdaging. Klachten gereduceerd met 10%, maximaal aantal vragen 10 per maand, en niet het optimaliseren van ons IT systeem bijvoorbeeld.
Aanwijsbaar: Iemand moet zich er verantwoordelijk voor voelen. Een team is nooit verantwoordelijk. Een individu wel.
Realistisch: Is het uitvoerbaar? Ligt de lat niet te hoog?
Tijd gerelateerd: Wanneer moet het doel zijn afgerond? En koppel er bijvoorbeeld tussentijdse resultaten aan.
Een helder doel moet op een half A4 kunnen worden geschreven.
Tip 2 | Denk altijd vanuit het doel
Hoe schrijf je een mail? Hoe start je verkoopplan? Hoe ziet je beleidsplan eruit? Probeer eens bij alles wat je doet te starten met wat het oplevert, met het resultaat, je wens, je droom, je doel. En beschrijf pas daarna hoe je dit wilt verwezenlijken en dan de inhoud. Kijk bijvoorbeeld eens naar oude mails, en naar de schrijfstijl? Heel interessant om te zien welke volgorde je hebt gekozen en waarom (resultaat – kader – inhoud)
Tip 3 | Maak gedrag individueel
Tracht altijd te kijken naar de individuele bijdrage aan een resultaat en laat elkaars tegenpolen vanuit een gezamenlijk belang meer samenwerken. Dan is er niet 1 kernwaarde, maar een afstemming van individueel gedrag dat een bijdrage gaat leveren aan het grotere geheel. Mensen voelen zich meer gehoord, meer gesteund en werken vanuit hun voorkeursgedrag simpelweg harder met meer plezier.
Tip 4 | Maak kernwaarden algemeen en bedrijfsbreed
Zorg er dus voor dat kernwaarden niet direct te koppelen zijn aan gedrag (zoals samenwerken, initiatief nemen) maar aan algemene basisrichtingen van je organisatie. Respectvol naar elkaar kan bijvoorbeeld prima, omdat dit los staat van gedrag. Wel is het dan zaak om te beschrijven wat je ermee bedoelt.
Tip 5 | Goed voorbeeld gedrag
We doen niet wat mensen zeggen, we doen wat anderen doen. Goed voorbeeld doet goed volgen. Met een sigaret aan vertellen dat er een rookverbod van kracht is, werkt niet handig. Een directeur die zelf niet respectvol naar anderen is, zal ook nooit respect afdwingen.
Tip 6 | Ken je eigen gedrag
Doe eens een gedragsanalyse. Soms komen er best verrassingen naar voren. Hoe beter je jezelf kent, hoe beter en sneller je ook anderen accepteert en hoe meer je ook zien hoe je overkomt. In de marketing wordt veel geschreven over identiteit versus imago. Dit geldt ook voor ons gedrag. Wanneer je de eigen identiteit heel goed kent, dan is dit direct je imago.
Een labrador die denkt een poedel te zijn
Wanneer een labrador denkt een poedel te zijn (kent zijn eigen gedrag niet) dan springt hij van een afstand op schoot en op de bank en het kan zo maar zijn dat de waardering voor de hond minder wordt. Weet hij echter dat het een labrador is, dan kruipt de hond dichtbij je en legt zijn hoofd op schoot, en je ziet de liefste hond te wereld.
Door middel van gedragsanalyses en het afnemen van assessments ben ik erachter gekomen hoe vaak mensen toch een verkeerde inschatting van zelfzelf maken. Een goed zelfbeeld is erg belangrijk.
Tip 7 | Stel kleine doelen
Een heel jaar vooruit kijken of zelfs nog verder is soms best lastig. Stel eens een doel voor het komende gesprek, begin er eens mee in het gesprek en kijk naar het effect. Dit helpt om stapje voor stapje dichterbij je eigen doel te komen.
Tip 8 | Noem het een wens
Een doel kan ook een wens zijn, of een heldere droom, of een reden. Het woord doel kan afschrikken bij het opstellen ervan. Een wens niet, die kun je snel schetsen. In onze training time management vragen we vaak: Hoe ziet je ideale week eruit. En dan zo concreet mogelijk. Dus, wat is je wens hierin. En hou geen rekening met allerlei belemmerende factoren. Wanneer er dan vervolgens gevraagd wordt of deze wens wel eens geuit wordt, valt het vaak stil. We zijn vaak geneigd om onze problemen te bespreken. Bespreek eens je wens, en kijk naar het verschil.
Tip 9 | Denk bij lastige zaken in de gewenste uitkomst
Stel je moet een kamer schilderen van je zoon en je hebt een echte hekel aan schilderen. Dan is eraan beginnen wellicht al een uitdaging. In de time management wereld is uitstelgedrag sowieso niet handig, dus er zo snel mogelijk mee beginnen helpt al.
Maar stel nu dat je niet denkt aan het schilderen maar aan een geschilderde kamer, dan verleg je de gedachten al naar het moment dat het werk af is. Dit geeft mogelijk al wat meer energie. Ga je nog een stap verder en denk je aan een blij gemaakte zoon, omdat de kamer ook nog eens in de kleuren van zijn favoriete club zijn geschilderd, dan is er zelfs een kans dat je het schilderen leuk gaat vinden.
Dit zelfde geldt voor een opgeruimde tuin, een gerealiseerde verhuizing, een verbouwd huis en vul het verder maar in.
Tip 10 | Help je brein
Ons brein denkt in eindigheid. Kijk maar eens naar het aantal mensen dat het bijzonder fijn vindt om lijstjes af te strepen en een vink te zetten achter iets dat gereed is. Iets afronden geeft een goed gevoel. Help dus je brein door in het begin al te denken aan het einde, dat geeft direct energie.
Onze biologie is al eeuwenoud. Een aantal wetenschappers, dan wel onderzoekers heeft er een levenswerk van gemaakt om uit te zoeken hoe dingen werken. Buitengewoon interessant om eens te lezen en te ontdekken. Uitgangspunt is dat je er zelf een mening over hebt. Volgen kan altijd nog.
Simon Sinek
Een Britse Auteur die wereldwijd doorbrak toen hij de Golden Circle ontdekte. Niet bedacht, maar ontdekte. Hij beschrijft in zijn boek erg mooie voorbeelden zoals Apple, en de Gebroeders Wright. Hoe kan het dat de één wel inspireert en de ander niet? Hoe kan het dat de één wel succes heeft en de ander niet. Meer recente voorbeelden zijn bijvoorbeeld Elon Musk (onder andere Tesla en SpaceX). En mocht het boek te veel zijn. Op YouTube vind je in 7 minuten een mooie uitleg over de Golden Circle.
Stephen Covey
Deze Amerikaan, helaas overleden, schreef onder andere de bestseller The Seven Habits of Highly Effective people. Vele managers en leiders volgden zijn leer, met als belangrijkste uitgangspunt: Begin met het doel voor ogen.
Patrick Lencioni
Een amerikaanse schrijver die zich vooral bezighoudt met de werking van teams. Hij schreef onder andere The Five Dysfunctions of a Team. Erg interessant geschreven, en vooral bekend om de piramide van Lencioni.
Abraham Maslow
Bijna elk onderwijs instituut gebruikt nog steeds de piramide van Maslow. Een volldig biologisch weergegeven piramide die de menselijke behoeften in volgorde van belangrijkheid beschrijft. Deze theorie is nog steeds actueel, en zal over 100 jaar ook nog actueel zijn. Ons brein verandert nagenoeg niet, en daarmee ook niet de biologische beschrijving.
Ben Tichelaar
Iets dichter bij huis, Ben Tichelaar. Een Nederlandse bedrijfskundige die al vele boeken achter zijn naam heeft staan. Zijn hele denken en handelen staan in het teken van focus op je doelen, en formuleer concreet zichtbaar gedrag. Ook noemt hij dat verandering gepaard gaat met miniscuul kleine stapjes. Dromen, durven, doen is één van zijn boeken. De kracht ligt in het vastleggen en de wetenschap erachter.
Eigen logica en persoonlijke noot
Je kunt massa’s boeken lezen en theorieën bestuderen. Er gaat nog steeds niets boven eigen logica. In deze vreemde tijd kom ik er steeds meer achter dat we vaak volgen. Er is bijvoorbeeld een regering gekozen en dus volgen we. Echter met volgen zijn zelden veranderingen tot stand gekomen. Daarvoor is wrijving nodig, en een eigen mening. Uiteraard wel met respect voor elkaars mening.
70% van alles wat we leren gebeurt door wat we ervaren en doen. Slechts een klein deel komt uit de boeken. Interesse en nieuwsgierigheid vormen de sleutel hierin. Ik probeer me zelf altijd de waarom vraag te stellen. De coronamaatregelen versterkten nog eens deze manier van denken. Keiharde maatregelen worden opgelegd, en hoeveel mensen vragen zich af waarom? En hoe zit het met een breder perspectief? En wordt alles wel meegenomen? Welke doelen omarmen ze?
Wanneer je ergens zelf in gelooft dan merken en voelen anderen dat. Dan ben je dus waar, zonder dat anderen gaan uitzoeken of het wel klopt wat je zegt. En dat maakt mijn vak erg mooi.
In elk geval hoop ik met deze uitgebreide blog iets te kunnen toevoegen aan een, voor velen, nieuwe manier van denken.
